Page 56

RaboWijzer 2017 12

Docent miniMaster Bedrijfsoverdracht Paul Turken ‘Kijk eens door de bril van de andere partij’ Om van een bedrijfsoverdracht een soepel proces te maken, is het belangrijk dat alle nieuwe spelers in het bedrijf op een organische manier hun nieuwe rol innemen. Paul Turken zet ondernemers die met bedrijfsoverdracht bezig zijn hier graag over aan het denken. Paul Turken heeft aan veel bedrijfsoverdrachten 56 meegewerkt en is toezichthouder bij het grotere familiebedrijf. Daarnaast is hij gepokt en gemazeld in merken- en marketingbeleid; hij was onder meer algemeen directeur van de BBDO Groep Nederland (een groep reclamebureaus, red). Turken geeft les in marketing en strategie en hij is een van de docenten bij de miniMaster Bedrijfsoverdracht. Volgens Turken maakt het weinig verschil of de deelnemers betrokken zijn bij een bedrijfsoverdracht binnen de familie of verkoop aan een externe partij. Want zowel de vertrekker als de opvolger krijgt door de bedrijfsoverdracht een nieuwe rol. ‘Het is geen wissel als in een voetbalwedstrijd: de een erin, de ander eruit. De betrokkenen krijgen een andere plaats in het veld.’ Over valkuilen in dat proces spreekt Turken niet graag. ‘Ik heb het liever over perspectieven.’ Turken bedoelt dat letterlijk: ‘Ik probeer de deelnemers te laten kijken door de bril van de ander. Dus de vertrekker vraag ik om niet te kijken vanuit het gevoel en het standpunt dat hij aan de kant is gezet. Ik vraag hem de bril van de opvolger op te zetten, die de vertrekker misschien als bedreiging ervaart. De vraag aan de vertrekker is dan: hoe kun jij ervoor zorgen dat je niet bedreigend overkomt. En aan de opvolger vraag ik: welke rol kun jij de vertrekker geven?’ Afstand nemen Door het perspectief om te draaien komen de deelnemers met heel verrassende antwoorden, soms vooral verrassend voor zichzelf. ‘Ik vraag de opvolger bijvoorbeeld wat hij mist als zijn vader of moeder vertrekt. Vaak blijkt in dat geval dat iemand geen tijd heeft om te netwerken, of geen tijd voor research en development. Dan kun je bekijken of degene die vertrekt daar een rol in kan spelen.’ Dat klinkt niet erg verrassend, eerder nogal voor de hand liggend. Hoe komt het dan toch dat deelnemers dit niet zelf verzinnen? Turken: ‘Bedrijfsoverdracht is een majeur emotioneel breekpunt. In zo’n proces is afstand nemen niet gemakkelijk.’ En helemaal afstand nemen hoeft ook niet. ‘DGA’s hebben begeleiding nodig in de vorm van een vertrouwde adviseur, met wie je aan de keukentafel het bedrijf kunt doornemen’, zegt Turken. ‘Vroeger was dat de notaris of de plaatselijke bankier, maar die keukentafeladviseur is uit beeld verdwenen. Ik adviseer de opvolger altijd om toch te zorgen voor een paar van die vertrouwde adviseurs. Noem het maar een soort brandweer, waarmee je eens in de maand of eens in de twee maanden vergadert. Zes van de zeven vergaderingen zullen nutteloos lijken, maar als er brand uitbreekt, heb jij toch maar mooi die ingewerkte brandweer paraat. Zo’n rol van trusted counselor is heel geschikt voor de vertrekker.’ Betrokken Op die manier blijven beide partijen in een eigen rol betrokken bij het bedrijf. ‘De vertrekker hoeft zijn ‘kindje’ niet helemaal los te laten, de opvolger kan de opvoeding overnemen, maar wel met gebruikmaking van de kennis en ervaring van de vertrekker. Kopende partijen hebben er trouwens in zijn algemeenheid een hekel aan als een verkoper het kind gewoon over de schutting gooit. Je kunt dan ook kiezen voor een earn-outconstructie. In zo’n


RaboWijzer 2017 12
To see the actual publication please follow the link above